Het vermogen om te verdragen

Vrijdagochtend. Ik heb me voorgenomen drie planken in mijn kast, met een berg door de jaren heen bewaarde artikelen, nu eens echt door te spitten en ook veel weg te gooien. Ik begin. Het derde artikel dat door mijn handen gaat lees ik. En ik denk onmiddelijk terug aan Karien van Loohuizen. Zij reikte dit artikel in 2006 uit, op een van de opleidingsdagen aan IAS (Institute for the Application of Social Science). Bevlogen Karien, mij en anderen zo enorm veel geleerd. Ze stimuleerde ons in leven en werk tot nog meer denken, lezen, voelen, twijfelen, ervaren, lachen, huilen, oefenen, stoppen, opnieuw beginnen, waarnemen, doorademen, contracteren, mijmeren, reflecteren, uitreiken, inhouden, proeven, slurpen, vragen, luisteren, zoeken, zien, doorzetten, vallen, opstaan, geven, nemen, integreren, benutten, bewust worden en nog zoveel meer en ook…verdragen!

Alweer 12 jaar later. Karien leeft niet meer. Haar ‘erfenis’ (aangeboden methodes en leerervaringen tijdens deze opleiding) draag ik nog altijd met mij mee. Het artikel ‘Het vermogen om te verdragen’ van Odette Moeskops hoort zeker bij deze erfenis.

Vandaag, maandagmiddag. Een van de drie planken ligt nu vol met door mij gekoesterde materialen. Niet alleen om de nostalgie, ook vanwege de actualiteit. Dank beide dames! Voor het schrijven en het uitreiken. Het heeft mij gesteund om in mijn vak te verdragen wat gedragen moet worden. Ik laat hier graag een deel meelezen.

‘Het vermogen om te verdragen’

Organisaties schakelen om vele redenen adviseurs in. Daar hoort bij dat het om trajecten kan gaan, waar het aan de adviseur is om ‘boven water te tillen’ wat een organisatie zélf niet lukt, wat niet wordt gevoeld, bespreekbaar is of hardop gezegd kan worden. Managers staan in hun rol veelal voor de grote opgave van een fusie, reorganisatie of ander ingrijpend veranderingsproces. Processen die angst en weerstand bij medewerkers kunnen oproepen. In veel situaties worden het redden, het leiden, het overnemen, het innoveren, het zorgen of het onmiddellijk oplossen op de adviseur of manager geprojecteerd. In de verwachting dat deze zich hiermee identificeert en de ander de gevoelens die deze niet onder ogen kan of wil zien, uit handen neemt.

Veranderingsprocessen kunnen daarmee zowel op adviseurs als managers zo’n grote druk uitoefenen dat deze niet meer in staat zijn tot een rêverie. Het in staat zijn tot de rêverie is gebaseerd op het vermogen van een volwassene tot observeren, nadenken, reflecteren en het verwerken van de vele ervaringen en indrukken. Juist in tijden van verandering kan door oplopende angst en onzekerheid dit vermogen (tijdelijk) tekortschieten of geheel uitgeschakeld lijken te zijn. Niet alleen bij organisaties, maar óók bij de adviseurs die zij inschakelen. Organisaties en hun adviseurs ‘colluderen’ dan met elkaar en zijn niet goed meer in staat zijn de gedachtes en gevoelens te verwerken. Evenmin zijn ze in staat deze te transformeren en aan de ander terug te geven in een aanvaardbare vorm.

Anders gezegd, dan schiet het ‘vermogen tot verdragen’ tekort. Dit is de capaciteit om emotie voor werkdoeleinden te kunnen hanteren (French, 2000). Hieronder wordt zowel de eigen emotie als die van de ander begrepen, evenals de capaciteit emoties te gebruiken als informatie om te begrijpen en te handelen. Met het vermogen tot verdragen wordt bedoeld dat iemand niet onmiddellijk reageert vanuit de druk van de eigen impulsen en zich identificeert met de stemmingen, de wensen en behoeften van de ander. Het betreft ook het vermogen een boodschap te kunnen vertalen en te vervlakken in iets wat voor de ander te hanteren én te verdragen is. Tot slot gaat het om het kunnen verdragen van reacties van woede en boosheid die zich tot de adviseur of manager kunnen richten, in een poging van ‘de ander’ om zijn eigen angsten af te wenden.

Volgens French (2000) is het vermogen tot verdragen onderdeel van elke organisatierol, zoals die van de directeur, manager of adviseur. Zo gauw een organisatierol er is (en zelfs vóór er een persoon is die deze vervult) en juist in tijden van verandering, is deze een ‘object’ voor projecties. Die organisatierol is dan een lege ruimte, waarop emoties kunnen worden geprojecteerd. De officieel ontworpen en gesanctioneerde rollen hebben deze functie, maar ook officieuze rollen zijn het object van projecties. Deze zijn dan zondebok, slachtoffer, bullebak en vertolken onderliggende (onbewuste) dynamiek in organisaties. Op de ene organisatierol wordt meer geprojecteerd dan op andere rollen. Sommige organisatierollen stellen daarom hogere eisen aan de capaciteit de eigen en andermans emoties te verdragen dan de andere. Vooral de rollen van directeur, manager en adviseur vragen om een hoog vermogen. Volgens Kernberg (1998) is een kenmerk van goed leiderschap dat men in staat is zich te laten gebruiken als object voor de groep om op te projecteren zonder er onmiddellijk naar te handelen.

Vanuit het psychoanalytische perspectief is het in de relatie kunnen balanceren tussen ‘bevredigen’ en ‘frustreren’ de toegevoegde waarde van de adviseur of manager. In dit proces maakt de adviseur de afweging in welke vorm en fasering de organisatie (-vertegenwoordigers) wordt gespiegeld wat er aan de hand is. Daarvoor is het nodig in te schatten wat de ander aan angst en frustratie kan verdragen (wat de realiteit is die onder ogen kan worden gezien). En dit houdt een direct verband met wat de adviseur of manager zelf op dit punt kan verdragen. Het zou ideaal zijn als de adviseur of manager in staat is – tijdelijk – zodanig te verdragen dat de organisatie in de gelegenheid is zelf de belemmerende patronen onder ogen te zien en daar verandering in aan te brengen.

Voor het hele artikel lees verder via: M&O 2006 Het vermogen om te verdragen-Moeskops

Dit bericht is geplaatst in Geen categorie. Bookmark de permalink.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *